绩效浮动 摒弃传统集体“大锅饭”思想

“多劳多得，这是最大的变化!”莆田供电公司输电运检三班班长柯君凤说。

莆田供电公司重构“大绩效”管理体系，针对职能部门、县公司、集体企业、供电所、基层班组等不同主体，搭建差异化薪酬分配体系，建设多劳多得分配机制，确保考核更精准、激励更直观、约束更有力。设置岗级绩效系数，推行“收入凭贡献”“绩优则薪高”的考核激励机制，突出员工绩效奖金与业绩贡献相挂钩，年度绩效等级挂钩不同考核基数，缩减同岗级不同薪档绩效产生的奖金客观差距，加大年度绩效工资考核力度，进一步发挥绩效杠杆作用。

在供电所，试点推行“模拟合伙人”。赋予合伙人主体经营自主权，通过量化收入及分摊成本，模拟供电所利润，按照超额累进比例兑现绩效奖励，供电所由“旱涝保收”转为“盈亏四六分”。以江口镇供电所为例，今年该所通过轮换表计、开拓市场化售电业务等，增创模拟利润7万多元，全所获得绩效奖励4万多元。“现在内模市场建设成果与工资总额挂钩比例达30%，供电所人均每月内模绩效高低差1600多元。”莆田公司财务部主任黄仁新说。

莆田供电公司通过三项制度改革强化现场安全风险管控 □潘翰 摄

在基层班组，创新绩效考核激励模式。结合班组业务特点，因地适宜采用目标任务制、工作积分制、台区包干制、业绩提成制等考核方式。试行岗位兼职绩效补贴，首批7名一线班组员工兼任职能部门缺员岗位，实行双部门(班组)联动考核，兼职员工每月绩效工资最高可上浮50%，推动一线员工与管理、技术岗位人员交流，盘活了人力资源存量，培育了员工“一岗多能”。

在集体企业，实行“服务主业+市场开拓”的两部制绩效考评。设定一定的增量市场拓展目标，完成目标即奖励，超额部分的绩效依次累加，上不封顶。推行全员业扩经理制，中层干部兼任项目经理承接市场拓展指标。绩奖工资实行“团队提成”“一次性奖励”“计件工资制”“递延支付”等灵活多样的方式，收入高低全面拉开，员工更加主动向市场要收入、要效益。

在职能部门，分部门细化内部绩效管理办法，以“工作量化”代替“主观印象”。推行AB岗互评价机制，由本岗员工评价其备岗员工工作成效，以10%的占比纳入年度绩效考核分，引导员工熟悉相近岗位职责任务，破解机关“一个萝卜一个坑”问题，提升职能部门岗位流动性。

一系列绩效杠杆撬动了基层活力，员工卯足了劲冲任务、冲指标。2021年，随着年度绩效奖金分配方案优化、岗位绩效系数制定等系列绩效工具的深入应用，A、C级员工绩效最大倍比达1.3/0.7。